Экономический рсчет обучения

В вашей компании непременно найдется лучший менеджер по продажам по критерию общего объема. Если вы обратитесь к нему с просьбой поучить других вместо того, чтобы приглашать кого-то со стороны, вы получите учителя, который разбирается в продажах лучше остальных ваших сотрудников и вдобавок понимает специфическую ситуацию вашей компании и ее клиентов. Помните вывод Гройсберга? Редко бывает так, чтобы человек, переходя из одной компании в другую, имел везде исключительный успех. Если вы имеете целью революционным образом изменить результативность отдела продаж, то вряд ли добьетесь этого, посылая своих менеджеров по продажам на дорогостоящие семинары, которые проводит человек, занимающийся продажами где-то еще. Ведь специфика вашей компании действительно важна.

Но, возможно, вы не хотите, чтобы ваш лучший специалист по продажам тратил время на обучение других. Разве он не должен сосредоточиться только на продажах? Я бы возразил, что это недальновидно. Рабочая результативность отдельного человека — линейная функция, а обучение — геометрическая. Я поясню, что имею в виду.

Представим, что ваш лучший менеджер по продажам обеспечивает ежегодный объем в 1 млн долларов, а еще 10 других продают каждый год на 500 тыс. Вы решаете, что ваш лучший менеджер будет тратить ежегодно 10% рабочего времени (пять недель в год) на обучение других. Эти пять недель он будет функционировать как наставник, то есть следить, как работают его подопечные, и давать им конкретные советы, как лучше выполнять небольшие частные задачи в сфере продаж.

Еще до начала любого формального обучения ваша прибыль составит 6 млн долларов (1 млн + 10 × 500 тыс.). За первый год наставничества вашей звезды она принесет вам прибыль всего в 900 млн долларов, поскольку 10% времени будет учить, а не продавать. Но если ей удастся добиться улучшений у других менеджеров всего в 10%, каждый из них продаст на 550 тыс., и общая прибыль вашей компании составит 6,4 млн долларов.

Во второй год, если обучение не будет продолжено, ваш лучший менеджер продаст на 1 млн долларов, но другие при этом, добившись 10%-ных улучшений, продадут уже на 550 тыс. каждый — всего на 6,5 млн. Ваша звезда потратила в первый год меньше времени на продажи, а прибыли пошли вверх. И уже навсегда. Но если бы во второй год она по-прежнему уделяла 10% своего времени на обучение других и те добились нового 10%-ного улучшения и продали на 605 тыс. долларов каждый, общий объем продаж составил бы 6,95 млн долларов. Продажи в компании выросли на 16% (и на 21% для ваших новичков-продажников) за два года. При таком темпе новички удвоят свои объемы продаж всего за восемь лет (0, 121, 133, 146, 161, 177 и 195% на начало восьмого года). Объемы растут в геометрической прогрессии.

график продаж

Общие продажи компании при различных сценариях обучения

И, как показывает этот приближенный прогноз, все это совершенно бесплатно. Достижения исполнителей ниже рангом с избытком компенсируют снижение продаж звезд.

Вам даже не придется для выполнения функции наставников выводить последних из рабочей обстановки. Если вы разобьете навык совершения продаж на поднавыки, то найдутся разные люди, которые будут лучшими в «холодных продажах», переговорах, закрытии сделок и поддержании взаимоотношений. И лучший в своей области должен учить остальных.

На это же указывал более 30 лет назад Энди Гроув, бывший CEO компании Intel.

Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. Представим на мгновение, что вам потребуется прочитать серию из четырех лекций для сотрудников вашего отдела. Выделим по три часа подготовки на каждый час занятий — всего, таким образом, 12 часов работы. Скажем, в вашем классе будет десять учеников. В следующем году они проработают для вашей организации в сумме примерно 20 000 часов. Если ваши усилия по их обучению приведут в результате к росту их производительности всего на 1%, ваша компания получит эквивалент в 200 часов дополнительной работы против затраченных вами 12 часов.

Для того, кто учится, иметь реальных практиков в роли наставников всегда эффективнее, чем слушать академиков, профессиональных коучей или консультантов. Академики и коучи, как правило, дают теоретические знания. Они знают, как все должно работать, но не имеют реального опыта. Консультанты предлагают поверхностные знания «из третьих рук», часто выдернутые из эталонных отчетов другого консультанта или полученные из опыта нескольких месяцев работы с клиентами. Здесь есть все, кроме опыта, проверенного практикой.

Зашарить